ORGANISATION & CHANGE

Was für die Raupe das Ende der Welt ist,
nennt der Rest der Welt Schmetterling.

 

Veränderung hat immer mit einem kleinen Tod zu tun, mit Loslassen. Das führt neben Euphorie mit Blick auf die Chancen natürlich auch zu Verunsicherung und Widerstand.

Wir begleiten Ihren Veränderungsprozess auf 3 Ebenen:
 

  1. "Die Schauseite": Welches Zielbild der Veränderung zeigen Sie nach außen und nach innen.
    Was ist der tiefere Sinn der Veränderung und die strategische Ausrichtung?

     

  2. "Die formale Organisations-Seite": Wir entwerfen und implementieren mit Ihnen neue Organisationsformen und Prozesse, die die Veränderung stützen und formal zu verankern.
     

  3. "Die informale Organisations-Kultur": Wir unterstützen Sie dabei die Unternehmenskultur in Einklang mit den intendierten Wirkungen des Veränderungsprozesses zu bringen und nachhaltig zu verankern.“ 

WHAT WE DO

CHANGE

MANAGEMENT

KULTUR-

ENTWICKLUNG

SELBST-STEUERUNG

& AGILISIERUNG

POST MERGER

INTEGRATION

TESTIMONIAL

DR. RUDOLF VOGL

GLOBAL HEAD OF HR,
RAIFFEISEN BANK INTERNATIONAL

„Ich war als HR-Projektleiter für den Merger zwischen der kleinen Raiffeisen International Bank-Holding und den wesentlich größeren aktiven Geschäfts- und Supportbereichen der RZB zur neuen Raiffeisen Bank International verantwortlich. Torsten Jung und sein Team haben den Post Merger Integration Prozess wirkungsvoll unterstützt.

Zunächst haben wir als HR-Bereich am eigenen Leib spüren müssen, was Merger-Dynamiken emotional für die Führung bedeuten. Wie oft in Mergersituationen gab es 2 HR-Leiter, so dass wir und die HR-Teams sich mit offenen Besetzungsfragen und der Zuordnung von inhaltlichen Verantwortlichkeiten auch intern beschäftigen mussten. Torsten hat uns sensibel durch diese Stromschnellen manövriert. So wurden wir als HR-Funktion rascher wieder arbeitsfähig und konnten den PMI Prozess in der Bank als Change Agents selbst wirkungsvoll unterstützen.

 

Es begann mit der Arbeit im Vorstand und setzte sich in den Bereichen der neuen Organisation fort. Durch Besetzungen mit Top-Führungskräften aus beiden Merger-Parteien wurden natürlich auch hier kulturelle Unterschiede und Vorurteile spürbar. Mit einer PMI-Kulturanalyse, die kulturelle Unterschiede und Spannungen besprechbar machte, stiegen wir in die Arbeit ein. Neben den „soft facts“ wurden auf dieser Ebene natürlich auch die “hard facts“, also strategische Weichenstellungen der PMI-Strategie erarbeitet und umgesetzt.

 

Die nächsten Führungsebenen wurden sukzessive im Rahmen der PMI-Kulturdiagnose in den strategischen Dialog aktiv involviert. Von Großgruppenveranstaltungen von 500 MitarbeitetInnen, Fokusgruppen, Bereichs- und Teamentwicklungen bis hin zu individuellen PMI-Coachings für LeistungsträgerInnen reichte das Spektrum der Maßnahmen. Ich war beeindruckt von der breiten methodischen Kompetenzen, den maßgeschneiderten Interventionen und der Sensibilität mit der moderiert wurde.

 

Der Umsetzungsprozess im Tagesgeschäft wurde dann durch Torsten und sein Team bedarfsgerecht, durch einen zentralen Coaching-Pool, unterstützt.

Ich glaube, ich kann sagen, das war systemische Unternehmensentwicklung @it’s best.“

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